Partizipation im New-Work-Change-Prozess – Der Mensch im Mittelpunkt

Das Thema New Work treibt zurzeit viele Unternehmen um. Wie, wann und wo wollen wir zusammenarbeiten, wie uns organisieren und wie miteinander kommunizieren? Wollen wir Desk Sharing einführen? Brauchen wir neue Raumkonzepte? Wieviel Freiraum und Vertrauen wollen wir einander zugestehen?

Diese Fragen müssen von jeder Organisation und sogar von jeder Abteilung und jedem Team individuell beantwortet werden, um die verschiedenen Bedürfnisse zu berücksichtigen und den unterschiedlichen Arbeitsweisen Rechnung zu tragen. Daher ist es wichtig, die Mitarbeitenden bei der Veränderung der Arbeitskultur mit einbeziehen.

New Work trägt zum wirtschaftlichen Erfolg bei.

New-Work-Konzepte stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Dies wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit aller und die Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber aus. New Work trägt dadurch langfristig zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, sich jetzt zukunftsfähig aufzustellen, denn die Rahmenbedingungen haben sich geändert: Arbeitnehmende haben heutzutage andere Ansprüche in puncto Gestaltungsfreiheit, Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und Sinnhaftigkeit.

Wichtig ist es, den Mitarbeitenden in stürmischen Zeiten zuzuhören und sie gut zu begleiten, damit sie anstehende Veränderungsvorhaben unterstützen und mitziehen.

Prämissen für die Einführung eines New-Work-Konzeptes

#  New Work betrifft fünf Dimensionen: Fähigkeiten, Führung, Kultur, Technik und Räume. Das Thema   „Arbeit der Zukunft“ ist darum mehr als das Einführen von Wechselarbeitsplätzen oder der Umbau von Büroräumen: Es geht um Zusammenarbeit, Haltung, lebenslanges Lernen und um die Menschen in einer Organisation und ihre unterschiedlichen Bedürfnisse.

#  Aufgrund der Themenvielfalt, die sich aus den Dimensionen ergibt, ist ein klares Zielbild notwendig.  Dieses sollte beschreiben, wie das „Neue Arbeiten“ in Ihrer Organisation in ca. 3 – 5 Jahren funktioniert.

#  Die Haltung der Geschäftsführung und der Führungskräfte ist von zentraler Bedeutung: Sind sie von dem Vorhaben überzeugt, haben sie ein gemeinsames Verständnis vom Zielbild und leben es bestenfalls bereits engagiert vor? Dann können sich alle daran orientieren und den gemeinsamen Weg mitgehen.

#  New Work fordert uns heraus: Sowohl auf Führungs- als auch auf Mitarbeitenden-Ebene sind neue Fähigkeiten gefragt. Daher benötigen alle Zeit für stetiges Lernen.

#  Hinzu kommt das richtige Mindset: Neues auszuprobieren kann auch damit einhergehen, zu scheitern. Dann heißt es: aus Fehlern lernen und weitermachen.

Wichtig ist es, ernstgemeinte Beteiligungsformate anzubieten.

Partizipation ermöglicht es, das vorhandene dezentrale Wissen in einer Organisation zu nutzen, unterschiedliche Bedürfnisse zu identifizieren und Ideen zu generieren. Veränderungsprojekte, bei denen die Mitarbeitenden beteiligt werden, haben eine größere Akzeptanz in der Belegschaft und werden besser mitgetragen. Darüber hinaus werden eventuelle Widerstände minimiert. Wichtig ist es, ernstgemeinte Beteiligungsformate anzubieten. Im Rahmen der begleitenden Kommunikation muss ein klares Erwartungsmanagement hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten betrieben und die Spielregeln sollten vorab festgelegt werden.

Eine „Partizipationsleiter“ bietet Orientierung.

Eine Orientierungshilfe bietet die sogenannte „Partizipationsleiter“. Sie beschreibt die steigende Einflussmöglichkeit verschiedener Beteiligungsmaßnahmen:

Stufe 5: Selbstverwaltung – Eine Entscheidung ist von vielen legitimiert (z. B. wenn Bürgerinnen und Bürger ein Stadtwerk gründen; diese Stufe kommt in Unternehmen und Organisationen eher selten vor).

Stufe 4: Entscheidung – Auf dieser Stufe besteht eine gleichberechtigte Partnerschaft inklusive Verantwortung.

Stufe 3: Mitentscheidung – Entscheidungskompetenz wird teilweise übertragen, aber die Verantwortung liegt woanders.

Stufe 2: Mitwirkung/Mitbestimmung – Mitsprache, z. B. in Beiräten oder Gremien, in denen die Zielgruppe Einfluss hat und Wünsche, Bedürfnisse oder Ideen einbringen kann.

Stufe 1: Anhörung/Befragung – Die Zielgruppe wird gehört, z. B. im Rahmen von Befragungen, hat aber wenig Kontrolle, ob ihre Sichtweise beachtet wird. Sie hat keinen Einfluss auf den Entscheidungsprozess.

Mögliche Beteiligungsformate

Fokusgruppen, Sounding Boards oder Challenge Teams – Acht- bis zwölfköpfige Teams treffen sich für einen begrenzten Zeitraum regelmäßig und beantworten übergreifende Fragestellungen zum Veränderungsprozess bzw. zur Kommunikation. Möglich ist auch der Einsatz einer Gruppe, die eigenständig Themen ausarbeitet und Maßnahmen entwickelt. Wichtig ist das Erwartungsmanagement im Vorfeld: Es ist zu klären, welche Aufgaben, Freiheiten und Befugnisse eine solche Gruppe hat.

Befragungen, Abstimmungen, Ideenwettbewerbe – Diese Maßnahmen können zu verschiedenen Themen, einmalig oder wiederkehrend, durchgeführt werden.
So kann im Rahmen der Büroneugestaltung zum Beispiel über Farben oder Möbel abgestimmt werden.
Auch Workshops zur gemeinsamen Entwicklung von Kommunikationsregeln oder Ausgestaltung von Teamräumen sind ein partizipatives Element.

Employee Generated Content – Employee Generated Content verteilt die Kommunikation auf mehrere Schultern, z. B. indem auch Mitarbeitende aus dem Projektteam oder aus Teilprojektgruppen die Kommunikation mit gestalten. Eine Möglichkeit ist es, Reporterinnen und Reporter aus der Belegschaft zu rekrutieren, die von Umbauarbeiten und Workshops berichten oder Videos erstellen. Dabei sollten sie inhaltlich freie Hand haben, damit ihr Content authentisch und glaubwürdig ist.

Mitarbeitende als Multiplikator:innen: interne Corporate Influencer – Dabei handelt es sich um engagierte, gut vernetzte Mitarbeitende, die sich sehr im Unternehmen engagieren. Ihr Einsatz ist stets freiwillig und sie sind bereit, Wissen zu teilen und in die Diskussion zu gehen. Dabei können sie mit Guidelines, Coachings, Content und Tools unterstützt werden.

Unser Fazit

Partizipation im New-Work-Change-Prozess macht das Zielbild der Veränderung im Sinne von mehr Gestaltungsfreiheit und Zusammenarbeit über alle Hierarchien im Prozess erfahrbar. Unternehmen können so bereits auf dem Weg zum Ziel erkunden, wo der kulturelle Reifegrad der Organisation schon zu den neuen Arbeitsweisen passt und wo eine Justierung notwendig ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die begleitende Change-Kommunikation, die die Beteiligungsschritte und Beteiligungserfolge für die Mitarbeitenden sicht- und erlebbar macht und sie rational und emotional abholt.