Interview: Führungskräftekommunikation als Erfolgsfaktor im Change

Ein Gespräch mit Anja Krutzke, Angela Bittner-Fesseler und Kirsten Hermann über gute Führungskommunikation im Change.

Warum ist Führungskommunikation bei der erfolgreichen Umsetzung von Change-Prozessen so wichtig?

Studien bestätigen seit Jahren, dass die Führungskräfte entscheidend für Erfolg oder Misserfolg von Change Prozessen sind und die Motivation der Mitarbeitenden entscheidend beeinflussen können. Sie prägen die Kultur und müssen als Vorbilder hinter den Vorhaben stehen. Die Implementierung von Strategien ist ohne gute Kommunikation und Sinnstiftung durch das Management häufig zäh oder sogar wirkungslos.

Gibt es in einem Change-Prozess eigentlich eine klare kommunikative Rollenverteilung?

Die Erstkommunikation sollte immer von ganz oben, vom C-Level bzw. der Geschäftsführung, kommen. Dabei wird in der Regel auch die Dringlichkeit erläutert – also der Grund, warum die Organisation sich jetzt verändern muss. Anfangs geht es darum, den Mitarbeitenden die Bedeutung aufzuzeigen und dem Wandel einen Sinn zu geben.

Die Führungskräfte sollten im weiteren Prozess mit ihren Teams ins Gespräch gehen, das Thema vertiefen und den Change im täglichen Umgang auch vorleben.

Dazu gibt es neben dem Managementteam weitere kommunikative Rollen auf allen Ebenen: Projektleiter:innen, Teilprojektleiter:innen und Mitglieder des Change-Teams können in die Kommunikation eingebunden werden. Sie können ihren Kolleg:innen konkrete Veränderungen anhand ihrer Themen oder Projekte häufig besser und glaubwürdiger näherbringen als Vorgesetzte.

Welche praktische Unterstützung sollten Führungskräfte in Change-Prozessen bestenfalls erhalten und auch einfordern?

Erst einmal müssen sie sich ihrer Rolle und Verantwortung bewusst sein. Dazu kommt: Sense Giving und Making – also das Einordnen in einen Gesamtkontext – ist das A und O, denn jeder interpretiert ein Veränderungsvorhaben erst einmal auf der Basis seiner eigenen Vorstellungen. Das Schaffen einer gemeinsamen Realität und eines gemeinsamen Verständnisses ist daher notwendig. Auch sollten Führungskräfte rechtzeitig bei der Entwicklung von Strategien einbezogen werden. Für die konkrete Kommunikation müssen sie wissen, was von ihnen erwartet wird. Gut sind Hilfestellungen wie klare Botschaften, einheitliches Wording und eine Storyline.

Wir empfehlen also 3 Schritte: 1. die Führungskräfte sensibilisieren, 2. die Führungskräfte beteiligen und 3. die Führungskräfte befähigen und unterstützen.

Führen über Vertrauen statt über Kontrolle – hat dieser neue Führungsstil auch die Anforderungen an Führungskräfte bezüglich der Kommunikation mit den Mitarbeitenden verändert?

Vertrauen ist die Basis erfolgreicher und zeitgemäßer Führung. Führungskräfte haben im Change meist deutlich mehr Wissen zur Entwicklung des Unternehmens. Die Informationen sind also asymmetrisch verteilt. Daher sollten Führungskräfte entsprechend verantwortungsvoll agieren und Vertrauen aufbauen, indem sie authentisch und empathisch agieren. Vertrauen die Mitarbeitenden dem Management, sind sie bereit zur Veränderung und trauen dem Management zugleich zu, diese erfolgreich umzusetzen. Daher braucht es hier einen Haltungswechsel im Führungsverhalten, der einigen Führungskräften nicht leichtfällt, da sie jahrelang anders gearbeitet haben.

Um Vertrauen zu stärken, hilft es, beispielsweise durch mehr persönliche Kommunikation Nähe und Transparenz herzustellen und im Change besonders intensiv im Gespräch zu bleiben. Das heißt, der Anteil von kommunikativen Tätigkeiten hat sich für Führungskräfte noch einmal erhöht – sie müssen mehr kommunizieren, um Vertrauen herzustellen und zu verstetigen. Dies gilt ganz besonders für hybrid arbeitende Teams. Sinkt das Vertrauen in das Management, ist es wiederum schwieriger, die Mitarbeitenden kommunikativ zu erreichen.

Haben sich die Anforderungen der Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte bezüglich der Weitergabe von Informationen zu Change Prozessen in den letzten Jahren verändert?

Ja, die Menschen brauchen in Zeiten von permanentem Change und multiplen Krisen mehr Orientierung und Klarheit. Hier liegt auch eine Chance, denn die Edelman Trust at Work-Studie von 2023 zeigt, dass Menschen aktuell ihrem Arbeitgeber mehr vertrauen als Medien, NGOs und der Politik. Die direkte Führungskraft ist also oft eine vertrauenswürdige Stimme für die Mitarbeitenden. Der Arbeitsalltag von Führungskräften besteht zu einem Großteil aus Kommunikation, häufig auch auf informellen Wegen. Dabei können Unachtsamkeit oder mangelnde Wertschätzung schnell zu Unverständnis oder Demotivation führen.

• Dr. Angela Bittner-Fesseler ist Professorin für Medien- und Kommunikationsmanagement an der SRH Fernhochschule – The Mobile University.
• Dr. Kirsten Hermann ist Professorin für Strategie- und Unternehmensführung an der SRH Fernhochschule – The Mobile University.
• Anja Krutzke ist als Head of Change + Internal Communication bei CBE DIGIDEN AG und als Hochschuldozentin an der SRH Berlin University of Applied Sciences tätig.