Krisen sind kein Ausnahmezustand mehr.

In der Theorie sind Krisen Phasen mit Anfang, Mitte und Ende. In der Realität sind sie oft alles auf einmal. Mal schleichend, mal abrupt. Mal laut, mal nur als leises „Irgendwas stimmt hier nicht“. Was ihnen gemeinsam ist: Sie fordern Organisationen heraus – strukturell, kommunikativ, emotional.

Krisenfest zu sein, bedeutet nicht, unverwundbar zu sein. Es bedeutet, beweglich zu bleiben. Orientierung zu geben, wo Unsicherheit regiert. Und ja: auch mal Fehler zu machen, aber dann klüger wieder aufzustehen.

Einen strukturierten Blick auf diese Dynamiken werfen die Kommunikationswissenschaftler W. Timothy Coombs und Jia Yan, die seit Jahren zu Krisenkommunikation forschen und mit ihrem Modell der drei Resilienzphasen eine analytische und gleichzeitig praxisnahe Perspektive entwickelt haben (vgl. DPRG CAMPUS Modul „Strategische Krisenkommunikation“, www.dprg-campus.de). Ihre Arbeit hat das Verständnis von organisationaler Resilienz deutlich geschärft – besonders im Spannungsfeld zwischen strategischer Kommunikation und operativem Krisenmanagement.

Was bedeutet das für Organisationen und Unternehmen?

Phase 1: Vor der Krise – Beobachten, ohne in Panik zu verfallen
In unserer Arbeit erleben wir es oft: Organisationen spüren, dass sich ein Thema auflädt – sei es in der Öffentlichkeit, intern oder in der Lieferkette. Aber es fehlt der Impuls, rechtzeitig zu reagieren.

Dabei ist genau das die eigentliche Kunst: In der Pre-Crisis-Phase die richtigen Sensoren zu haben – für Debatten, Stimmungen, Reputationsrisiken. Dann darf man nicht in Alarmismus verfallen. Es braucht eine Strategie.
Tools wie Social Listening oder Szenarienentwicklung helfen – aber entscheidend ist eine Kultur der Aufmerksamkeit. Eine, die zulässt, dass Unsicherheiten benannt werden, bevor sie zu Problemen werden.

Phase 2: In der Krise – Kommunikation wird zur Führungsaufgabe
Wenn es dann wirklich kracht, zeigt sich, ob Kommunikation Teil der Unternehmensführung ist.

In der Crisis-Phase braucht es nicht nur abgestimmte Botschaften. Es braucht Haltung, Tempo und einen klaren inneren Kompass. Wer kommuniziert, nur um zu kontrollieren, verliert. Wer kommuniziert, um Vertrauen zu halten, gewinnt Spielraum. Die Herausforderung liegt dabei nicht selten in der Gleichzeitigkeit: Medienanfragen, interne Verunsicherung, strategische Entscheidungen – alles auf einmal. Gerade in solchen Situationen braucht es Strukturen, die entlasten, Überblick geben und Handlungsfähigkeit ermöglichen. Und es braucht geschulte Menschen, die auch unter Druck den Überblick behalten.

Phase 3: Nach der Krise – Nicht zur Tagesordnung übergehen
Der größte Fehler ist oft die schnelle Rückkehr zur Normalität. Denn Krisen hinterlassen Spuren – kulturell, strategisch, emotional.

Die Post-Crisis-Phase ist die Zeit für Lernen, Neubewertung, Fortschritt. Wer sich hier Zeit nimmt für ehrliche Analyse, interne Debriefs und kleine Kurskorrekturen, baut nicht nur Resilienz auf – sondern auch Vertrauen nach innen.

Aus diesen Phasen entstehen oft die klarsten Impulse für strategische Weiterentwicklung: veränderte Rollenverständnisse, präzisierte Prozesse, neue Kommunikationsroutinen. Nicht aus Aktionismus, sondern aus echter Auseinandersetzung mit dem, was war, und dem, was kommen kann – was kommen wird.

Und was heißt das jetzt?

Resilienz ist nicht das Ziel. Es ist die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben – in einer Welt, die sich schneller verändert, als es manchem Organisationchart lieb ist. Was es dafür braucht? Keine Superkräfte. Sondern Strukturen, Aufmerksamkeit – und manchmal jemanden, der die richtigen Fragen stellt, bevor es alle anderen tun.

Denn nach der Krise ist vor der nächsten – und mittendrin sind Menschen, die das aushalten müssen.

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